El crecimiento empresarial sigue un camino que, en cierto modo, se asemeja al desarrollo personal. Existen distintas fases, cada una con sus propias tareas, desafíos y logros. Ninguna fase se puede omitir y ninguna se afronta mejor en solitario.
En el desarrollo de las personas, los adultos guían a los más jóvenes y cuidan de los mayores. Los padres ocupan una posición específica en este ciclo, ya que se sitúan en el medio: entre aquellos a quienes criaron y aquellos que los criaron a ellos, y durante un tramo del camino son el punto de referencia para ambos.
En una empresa, ese rol lo asume el emprendedor. Pero con una diferencia importante respecto a una familia: cuanto antes pueda involucrar a otras personas para que lo apoyen en esta tarea, mejor será para la empresa que debe dirigir. Una empresa que depende de una sola persona es tan frágil como una familia sin red de apoyo.
Esto es algo que solo el emprendedor puede hacer.
Algunas decisiones, por su naturaleza, recaen en quien dirige la empresa. Elegir a los colaboradores adecuados: las personas idóneas, incluso antes que los roles adecuados. Establecer los principios y valores fundacionales que rigen la empresa, el marco dentro del cual todas las demás decisiones tienen sentido. Y, en lo que respecta a las finanzas, determinar que los recursos para impulsar la empresa se generen con la gestión ordinaria, no con operaciones extraordinarias, sino con el trabajo diario bien hecho.
Esta es la parte del ciclo que se asemeja a cuando los padres sientan las bases: principios, seguridad y la certeza de que los recursos para el crecimiento se ganan, no se encuentran.
Lo que debe hacer el resto del equipo.
Una empresa no crece únicamente gracias a las decisiones del emprendedor. Crece cuando puede contar con un equipo que trabaja para aumentar la base de conocimientos de la organización, que valora los procesos de delegación en lugar de considerarlos un privilegio para unos pocos y que mantiene una estructura organizativa eficiente, capaz de soportar el peso del crecimiento sin colapsar.
Es la misma transición que se produce en las familias cuando los hijos, ya adultos, empiezan a aportar sus propias contribuciones: no sustituyen a sus padres, sino que comparten con ellos la responsabilidad de que el sistema funcione.
Porque el crecimiento requiere un proyecto.
Aquí vemos la diferencia entre el crecimiento espontáneo y el gestionado. Nadie crece bien por casualidad; siempre hay una intención detrás: los padres, los profesores, quienes acompañan. Del mismo modo, ninguna empresa crece de forma saludable si el crecimiento no está respaldado por un proyecto que incluya objetivos definidos, recursos asignados de forma coherente, plazos realistas y herramientas que permitan verificar periódicamente los resultados obtenidos.
Suelo usar la metáfora de la brújula para hablar del control de gestión. No guía el barco en lugar del capitán; esa sigue siendo tarea del emprendedor y su equipo. Pero navegar sin brújula, especialmente en las etapas más delicadas del crecimiento, significa depender de la suerte. El proyecto es la ruta. El control de gestión es la herramienta que indica si se está siguiendo.
Las empresas que crecen de forma equilibrada no son aquellas que se basan en la intuición de un solo protagonista ni las que persiguen eventos. Son aquellas que, como una familia que acompaña a sus hijos con cariño e intención, se fijan en un proyecto y utilizan datos para verificar, paso a paso, que el camino es el correcto.
Esta es la segunda pieza dedicada al control de gestión, un aspecto fundamental del cubo de Rubik: tras el modelo de J. Harrington para mapear los procesos, presentamos otra pieza para medir resultados y tomar decisiones más acertadas.
En su empresa, ¿el crecimiento se apoya en un proyecto o se persigue fase a fase?
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En Kenning Consulting ayudamos a las pequeñas y medianas empresas a elaborar un proyecto de crecimiento respaldado por herramientas de control de gestión adaptadas a su fase de desarrollo.